Dzisiejszy biznes poligraficzny i opakowaniowy w zakresie jakości, usług i sprawności może być porównywalny z sektorem motoryzacyjnym, inżynieryjnym i elektronicznym, ale tych cech nie da się osiągnąć bez przyjęcia zasad i technik zrównoważonego wytwarzania.
I owszem, najnowsza i najdroższa wersja maszyny drukarskiej, gilotyny, zszywarki czy kaszerownicy natychmiast podniesie wydajność, ale to rozwiązanie zależy od zainwestowanego kapitału i opłacalności inwestycji. O wiele łatwiej (i taniej) jest zmienić sposób myślenia o tym, jak pracować, by twoja firma była bardziej wydajna, produktywna i w efekcie przyniosła wzrost zysków.
Jak? | Niestety, kiedy tylko wypowiadam słowa „oszczędna produkcja” lub którykolwiek z pozostałych terminów, związanych z ciągłymi ulepszeniami w branży poligraficznej /opakowaniowej, natychmiast słyszę głośne narzekania.
Za każdym razem, gdy w firmach naszej branży sugeruję zmianę, rzeczywistą zmianę, siłą nie do pokonania staje się widmo „tradycji”; w salach konferencyjnych firm poligraficznych na całym świecie rozlegają się głosy: „zawsze tak robiliśmy”. Ale światowej klasy nie da się osiągnąć bez zmiany sposobu myślenia.
Jakkolwiek to nazwiemy i bez względu na sposób, w jaki to przedstawimy, oszczędność, nieustanne ulepszenia, doskonała jakość, metodologie Lean Manufacturing i Six Sigma [metody nowoczesnego zarządzania] i pozostałe aspekty tego tematu to jedyny sposób, aby o naszej branży wypowiadano się w tym samym tonie, co o sektorach wspomnianych powyżej. I jest to możliwe.
W jaki sposób? | Zacznijmy od tego, że wszyscy muszą jasno zrozumieć, czym jest oszczędność, ponieważ będzie ona dotyczyć każdego. Nie jest to inicjatywa, która ogranicza się tylko do samej produkcji lub konkretnego działu, musi stać się kulturą firmy i zadziała tylko wtedy, gdy wszyscy ją zrozumieją i w nią uwierzą.
Użycie „Tabeli wyników oszczędności” do oceny, w którym miejscu procesu znajduje się twoja firma, jest doskonałym ćwiczenie porównawczym. Można jej również używać jako szablonu komunikacyjnego, służącego do aktualizacji postępu w twoich zespołach. Użyj tabeli wyników jako wyznacznika celów na drodze do doskonałej wydajności.
Byłem świadkiem wielu prób „wdrożeń”, w których eksperci przedstawiali tę koncepcję, ale pomijali jedną bardzo ważną kwestię (jedyną rzecz, którą, jak wcześniej wspomniałem, powinniśmy zostawić za sobą, ale w tym przypadku jest ona niezbędna) – naszą tradycję. Rozmowy z operatorami branży drukarskiej o ciągłym doskonaleniu i różnych technikach (o japońskich nazwach) często spotyka się w najlepszym wypadku z apatią, a w najgorszym z drwiną. Wiem, gdyż widziałem to i słyszałem.
Umiejętność przedstawienia pomysłu i sposobu jego zastosowania do maszyn drukujących, gilotyn, zszywarek i kaszerownic jest niezbędna do rozpoczęcia tego procesu, a to dopiero początek. Pracę można rozpocząć dopiero wtedy, gdy wszyscy uczestniczą w tym procesie i rozumieją, co należy zrobić.
Kiedy po raz pierwszy wspomniano mi o oszczędności, nie do końca to rozumiałem. Nie potrafiłem połączyć wszystkich kropek tak, aby stworzyć obraz, jak oszczędność może przynieść korzyści mojej firmie. Kropki zaczęły tworzyć rozpoznawalny kształt dopiero po wizycie w kanadyjskiej firmie z branży opakowań. To tam przekonałem się, jaką zastosowano metodologię i jakie były z tego korzyści.
Firma żyła i oddychała filozofią oszczędności, była ona częścią firmowej kultury. Produkcja przekraczała standardy tej branży, koszty jakości były zgodne z wytycznymi światowymi, ich dostawa wg standardów OTIF (On Time In Full) wynosiła 99,9%, a osiągane bezpieczeństwo było najlepsze wśród międzynarodowych firm.
Spacer po hali produkcyjnej był pouczający, operatorzy byli w pełni wykorzystywani i zaangażowani, z dumą prezentowali odwiedzającym udoskonalenia, które stworzyli i wdrożyli, wszystko za pomocą narzędzi oszczędzania. To proste, ale skuteczne narzędzia, które każda firma może wdrożyć w celu tworzenia ulepszeń.
Jest to kwestia kluczowa – wdrożenie oszczędności nie powinno generować dodatkowych kosztów dla firmy. Kiedy przeszkoli się ludzi w zakresie różnych metod, wybór krótkich, przejrzystych projektów w zakresie oszczędności może przynieść szybki zwrot z inwestycji w szkolenie.
Wspierając rozwój pracowników w celu wykorzystania ich nieodłącznej wiedzy i fachowości, można ten proces w krótkim czasie uczynić samowystarczalnym. Proces musi być organiczny, dlatego powinien być wdrażany i pielęgnowany od środka. Zgoda, metody najprawdopodobniej będą pochodzić z zewnątrz, ale wiedza ta musi stać się sposobem myślenia każdego pracownika twojej firmy, a oszczędność naturalnym „zachowaniem” dla każdego.
Oszczędność staje się droga i nieefektywna, jeśli nie jest traktowana jako zmiana dla całej firmy i dlatego tak często pomija się ją w naszej branży. Poniższe dwa przykłady pokazują, dlaczego idea oszczędności często zawodzi:
Niedawno zostałem oddelegowany do dużej firmy opakowaniowej, która przeszła wiele prób w obszarze Lean / Six Sigma, ale nadal uważana była za jedną z najgorzej działających firm wewnątrz globalnej korporacji.
Dlaczego? | Kierownictwo wyższego szczebla zawiodło w dwóch sprawach: po pierwsze, sami nie rozumieli idei oszczędności, a po drugie, naiwnie sądzili, że skok na głęboką wodę bez bezpośredniego nadzoru może się udać na krótką metę. Oczywiście mylili się. (Gdy przejąłem kontrolę nad firmą, stworzyliśmy zasadę nieustannego doskonalenia. Do dziś to miejsce jest prawdopodobnie jednym z najbardziej zaawansowanych pod względem wydajności w strukturze globalnej.)
W kolejnym przypadku przestrzegałem właściciela firmy przed popełnieniem typowego błędu w procesie wdrażania oszczędności. Chodziło o osobne szkolenie pracowników średniego i wyższego szczebla zarządzania. Jednym z narzędzi projektu oszczędności jest coś, co nazywa się „czerwonym znacznikiem”, którym oznacza się przedmioty zidentyfikowane jako przydatne (lub używane) albo nieprzydatne, zwykle z datą lub terminem obecności danego przedmiotu w określonej lokalizacji.
Kierownictwo średniego i wyższego szczebla spędziło tydzień na treningach, przygotowując się do weekendu z czerwonym oznaczaniem. Do piątkowego popołudnia postanowiono umieścić czerwony znacznik na wszystkim, co się nie rusza. W poniedziałek rano firma wyglądała, jakby odbyła się tam impreza z taśmą klejącą. Czerwone znaczniki zdobiły liczne urządzenia i wiele innych przedmiotów w fabryce.
Kluczową rzeczą w metodzie czerwonego oznaczania (działającej, jeśli wykona się ją prawidłowo) jest to, że osoby pracujące w dziale powinny być odpowiedzialne za określenie, co powinno, a czego nie powinno tam być. Pod koniec miesiąca większość czerwonych znaczników wciąż znajdowała się tam, gdzie je umieszczono. Albo rzeczy te były naprawdę potrzebne, albo menedżer, który wcześniej je oznaczył był nieobecny! Cóż, przypuszczam, że do dziś kadra zarządzająca została już „przeszkolona”.
Nie musisz używać terminów typu Lean/ Six Sigma czy im podobnych. Przygotuj się na zmianę sposobu myślenia i metod w swojej firmie, niezależnie od tego, czy jesteś właścicielem, menedżerem wyższego szczebla, czy członkiem zespołu. Bądź gotowy zrozumieć podstawowe zasady bezpieczeństwa i porządku i na tej bazie stworzyć platformę do wdrażania ulepszeń. Cały twój biznes stanie się bardziej skuteczny, pracownicy bardziej wydajni, a ty odniesiesz korzyść dzięki większej zyskowności.
Autor: Andrew Malson – jest wysoce doświadczonym, zaangażowanym i pełnym pasji profesjonalistą w dziedzinie druku i opakowań, cieszącym się opinią twórcy pozytywnych zmian i dostarczającego znaczących ulepszeń.
W ciągu 30 lat od rozpoczęcia działalności w branży, Andrew jest odpowiedzialny za projektowanie i wdrażanie systemów obejmujących jakość, rozwój ludzi, standardy środowiskowe i doskonałość operacyjną. Ostatnie 12 lat swojej kariery Andrew spędził w Polsce.
